远见分6个层次，你在哪一层？

领导成员力其发展的第三先决条件建议管理制度者更加早熟。

第四先决条件

从管理制度职能机构到机构董事长

机构董事长经常获得相当大的许可证。这也是一个职业的前所未见穿越，主要体现在领导成员精神力、间隔时间管理制度和指导工作实践的相异。

现在，他们全权负责一个该公司各别。必须从赢利和长远其发展的角度顺利进行分析报告。

在更全面岗位上，显然有更多更全面、不看重的指导工作等着他。对于那些只在一个机构指导工作过的人来说，机构董事长岗位显然以前从未接触过的前沿，因为没多久之间他们将深知许多不看重的指导工作，承担极致的责任。

更为重要挑战性的是，如何配合长远期望与近期期望，取得恰当的平衡。

机构董事长才时会完毕季度利润、市场期望、产品原计划和医务人员管理制度期望，同时配合未来3-5年期望的解决问题。

他们不必须每天去做完全一致的指导工作，而无论如何把更多的间隔时间用于研究和反思。

第五先决条件

从机构董事长到控股Corporation大Corporation

机构董事长关注自己亲自管理制度的该公司的成功，而控股Corporation执行官，关注机构董事长的成功。

毫无疑问他的指导工作时会让他有挫折感，因为他确信自己比负责管理任何一位该公司员温得都抢眼，但却无法够亲自去做。

这个先决条件建议领导成员者在四项更为重要精神力总体全面降低：

第一项精神力是，控股Corporation大Corporation才时会善于分析报告资金调拨和医务人员配置的军事中长期以来。

第二项精神力是人才机构董事长。他必须正确哪些机构副董事长的控制能力最适合出任机构董事长，并降低自己的守门员督导控制能力。

第三项精神力是分析报告该公司的投资组合策略。

第四项精神力是控股Corporation大Corporation才时会精于分析报告自己的架构控制能力，规避冷静事实的态度，分析报告手中的资源，基于研究和实战经验这两项判断。

必须指出的是，一些小Corporation没有这个其发展先决条件，总裁兼CEO经常承担了Corporation的全部管理制度行政机构。

第六先决条件

从控股Corporation大Corporation到总裁兼CEO

一位总裁兼CEO，如果没有完整地经历所有其发展先决条件，他的指导工作显然不仅直接影响其同样负责管理的指导工作绩效，而且时会直接影响Corporation全体管理层的获利表现。

领导成员力其发展的第六先决条件，其演进更多地集中在经营实践而不是管理制度精神力总体。

作为一位该组织的最高领导成员，他才时会是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立联系Corporation的运行机制，推动Corporation解决问题每个季度的获利期望，并确保Corporation长期以来军事战略性的解决问题。

权衡取舍是总裁兼CEO日常的功课，他们才时会该协时会适应和驾驭这门摄影艺术。

此外，敏锐地断定并熟练地处理模式外部利益简而言之联系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对，变得越来越重要。总裁兼CEO才时会具备倚重外部联系的视角。

总裁兼CEO必须正确，他们的年度获利经常相异三四个更为重要的执行者，他们才时会把这些执行者置于优先位置，并接下来以它们为中心推展指导工作。

从军事战略到Corporation愿景的探究，从Corporation运作到全球该公司其发展。

总裁兼CEO才时会该协时会“抓大放小”，借助于于Corporation一个系统性想像，例如，如何更好地最初、新技术开发、制造和经销商客户其实必须的产品，而不是完全一致的产品新技术开发具体。

最后，总裁兼CEO才时会共同努力一批获利过人、引人注目的领导成员英才。通过各种连系模式鼓励Corporation全体管理层，是总裁兼CEO关键的行政机构之一，也只有总裁兼CEO才能做。

结 通用语

通过建立联系六个领导成员架构的适宜的领导成员力标准，Corporation都能加速领导成员英才的选拔、人才和继位指导工作。

领导成员者也可以正确地知道现任岗位和下一个架构之间的任职年满落差。

人力资源机构可以制定领导成员英才实习可行性，有短时间内地降低领导成员英才的领导成员精神力、间隔时间管理制度控制能力和指导工作实践。

领导成员二队模型仅有的贡献，在于Corporation不必须从外部引进英才来支持Corporation的其发展。Corporation完全可以从管理层开始各级领导成员英才的选拔和人才，建立联系起自己“英才辈出”的领导成员二队。（本文完）

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